Historique

Après de nombreuses recherches de solutions logicielles et méthodologies, l'équipe n'a rien trouvé qui convenait parfaitement à la comparaison de perceptions… Le produit de positionnement stratégique provient de plusieurs recherches et développements, étant donné que nous avons dû créer une méthodologie ainsi que le logiciel.

Pourquoi avoir créé ce produit?

Par David Paquet

Dans ma carrière, j’ai accompagné près d’une centaine d’entreprises, OBNL et startups qui rencontraient des problématiques très similaires, malgré qu’elles étaient de tailles et secteurs différents.

En effet, la plupart des entreprises considéraient le marketing comme étant essentiel à la croissance et à la survie de leur compagnie. Toutefois, la plupart d’entre-elles avaient de la difficulté à cerner les actions à entreprendre. Elles ne savaient ni quoi faire, ni comment faire, ni quoi prioriser, ni comment budgéter. La majorité des entreprises avaient peu de ressources (talents et $) et se sentaient vite perdues dans un monde où l’information abonde et où tous les marketeux vendent leur salade.

Scénario inspiré d’une histoire vécue

L’idée de créer ce modèle de diagnostic m’est venu d’une expérience personnelle en 2017. Une entreprise pour laquelle j’ai fait des projets a mis deux ans pour mettre en ligne un site Web. La cause majeure était que personne à l’interne n’avait la responsabilité de créer les contenus (textes et images) nécessaires à sa mise en ligne ni à les coordonner. L’entreprise n’avait pas non plus les budgets pour embaucher en ce sens non plus. De plus, j’avais détecté certaines compétences et intérêts chez des ressources à l’interne, notamment le graphisme, alors que l’entreprise engageait à l’externe pour produire son marketing. Pour rajouter à tout cela, la haute direction avait une vision d’affaires où le marketing et la créativité devaient prendre une grande place et où le commerce en ligne serait plus présent.

Je me suis dit alors dit :« Quelle perte d’efficacité ! Si seulement ils avaient une feuille de route à suivre et des méthodes de travail, ce serait plus simple pour tout le monde, plus rassembleur, moins coûteux et plus performant. »

À mon avis, cette dichotomie profonde aurait pu se résorber si l’entreprise en question avait amélioré ses bonnes pratiques marketing et aligné le développement de compétences de son équipe en ce sens. Surtout que la vision était claire.

J’ai donc commencé à rechercher des modèles et des façons de faire un diagnostic de positionnement stratégique d’une organisation. Très vite, je me suis rendu compte que ce type de modèle n’existait pas … en fait ce qui existe ce sont principalement des modèles sommaires qui veulent te vendre un service à la fin. Ça ne cadrait pas avec le niveau de rigueur que je voulais et le côté « empowerment » que je désirais offrir. Je voulais trouver une façon d’auditer non seulement la performance, mais également les bonnes pratiques et les compétences.

L’importance d’un plan adapté

« Le marketing, c’est l’art de réfléchir à la mise en marché, tandis que les ventes, c’est l’art d’aller rejoindre le marché. Ces deux départements ont généralement de la difficulté à communiquer, alors qu’ils ont besoin de travailler main dans la main, tant dans l’élaboration que dans l’exécution du plan. »

Il a été clair pour moi dès le début (et pour les entreprises que nous avons sondées dans notre étude de marché) que la solution devait permettre à des organisations d’identifier très clairement les actions à entreprendre et de les guider à actionner ces recommandations. Pas juste répondre à une entreprise : « Il faut que tu fasses du SEO, t’es pas bon en SEO et voici combien je charge pour du SEO ». Les audits que nous avons trouvés en ligne donnent des recommandations enfantines de ce type là et c’est un peu ridicule.

Je me suis donc inspiré de modèles de diagnostics en optimisation des processus comme l’audit lean et le Six Sigma. Suite à l’analyse de la situation, l’équipe élabore une roadmap permettant à l’organisation de communiquer à ses employés une liste d’actions à mettre en place dans les prochaines années. On peut comparer ça à une mini planification stratégique de marketing et de ventes, bien structurée et bien alignée par rapport à la réalité de l’entreprise et de son industrie.

Ne pas avoir de plan n’est pas forcément voué à l’échec. D’ailleurs, la plupart des PME n’en n’ont pas et observent tout de même une croissance. Le risque est plutôt de ne pas réussir à identifier ses stratégies les plus rentables et de ne pas remarquer les failles. Pour nous, l’élaboration d’un plan et d’une roadmap est vraiment un exercice de « focalisation », de miser sur ce qui importe. C’est facile de vous donner 80 recommandations et plus… mais choisir lesquelles seront les 4 prioritaires à exécuter durant l’année résulte d’un travail d’équipe. Nous devons collaborer avec l’organisation auditée.

C’était important pour moi créer un plan avec l’organisation pour qu’il soit sensé et mis en pratique.

Mes constats

Au fur et à mesure de mes recherches je me suis rendu compte de plusieurs choses :

• les normes sont quasi inexistantes

• les méthodologies d’audit ne sont pas normées. Par exemple le positionnement de marque est assez bien défini dans la littérature, mais pas la manière de connaître son positionnement ou de le diagnostiquer

• il existe peu de données comparatives (financières et marketing) adaptées à la réalité des PME.