Sociogramme-Description

Démarche

La résilience collective prend appui sur la résilience individuelle. Plus les membres de l’équipe seront outillés pour rebondir en période de turbulence et plus le collectif sera à même de résister au chaos de l’environnement. 

Il est donc important de comprendre les enjeux reliés à la résilience collective.

Le sociogramme du modèle ODASE offre une cartographie qui permet de développer cette compréhension.

Accompagner et faciliter la résilience collective deviennent des approches puissantes pour accompagner les équipes dans les nombreux défis auxquels elles doivent faire face.

Le sociogramme ODASE permet d’évaluer la résilience collective en se basant sur les indicateurs suivants en contexte de stabilité et de vulnérabilité :

• La posture d’anticipation du futur (Optimisme)

• La posture d’engagement et de focus par rapport aux tâches relatives à un projet (Discipline)

• La posture de flexibilité à l’égard d’environnements évolutifs (Adaptabilité)

• La posture de collaboration entre les membres de l’équipe (Sens des Autres)

• La posture de vitalité des membres de l’équipe (Énergie) 

Le Facteur OPTIMISME

Optimisme naïf 

Peut offrir aux membres de l’équipe, une perspective motivante à l’égard des projets. Il traduit un sentiment d’espoir à l’égard du futur. 

Les problèmes surgissent lorsque les individus s’attendent trop à ce que le vent tourne nécessairement en leur faveur et qui fera en sorte que leurs attentes seront satisfaites.

Cette posture peut les empêcher de voir les signaux d’alarme dans leur vie personnelle ou professionnelle.

Optimisme réaliste 

Prend en considération le fait d’apporter des corrections de trajectoire au projet si nécessaire. Il confronte la faisabilité du projet aux limites objectives de la réalité.

Ce que les membres de l’équipe veulent qu’il se produise est une chose, et les possibilités réelles que cela se produise en sont une autre. Prendre les deux aspects en considération permet de travailler avec une vision plus adaptée de la réalité.

Pessimisme 

Peut être de bonne qualité lorsqu’il permet de se préparer à des obstacles potentiels. Il s’agit d’un pessimisme défensif qui mérite d’être considéré positivement. Tenter de regrouper tous les membres de l’équipe au sein d’une perspective optimiste réaliste ou naïve peut s’avérer improductif.

Par contre, l’inconvénient majeur de cette posture est le danger de tomber dans une sorte d’apathie, une léthargie qui consiste à laisser les choses suivre leur cours sans chercher à les influencer.

Le Facteur DISCIPLINE

Discipline

Traduit le focus attentionnel et la capacité de faire abstraction des éléments parasites susceptibles de distraire la concentration. 

Si le projet fait sens pour eux, ces membres de l’équipe peuvent demeurer concentrés malgré les distractions présentes dans leur environnement. 

Ils essaient consciencieusement d’accomplir les tâches qui leur sont confiées.

Inconstance

Amène à réfléchir à la pertinence d’investir son énergie dans un projet. Le Retour Sur Investissement (RSI) prend toute son importance.

 Quatre questions peuvent servir de tremplin pour chercher des réponses à l’effort à consentir dans le projet.

·     Qu’est-ce que je voudrais faire, être ou accomplir dans ce projet ? 

·     Qu’est-ce que je cherche à accomplir en faisant X ?

·     Pourquoi ai-je envie de faire X ?

·     De quoi ai-je besoin pour réussir à être constant(e) ?

Indiscipline 

Renseigne sur la sensibilité aux distractions sensorielles. En travail d’équipe, cette posture peut traduire une difficulté à bien s’organiser pour faire les choses à temps. Ils peuvent utiliser des stratégies d’évitement pour ne pas s’attaquer à une tâche immédiatement et repousser le passage à l’action jusqu’au dernier moment.

Ces coéquipiers peuvent éprouver du mal à se forcer à faire ce qui devrait être fait. Ils peuvent perdre beaucoup de temps avant de se mettre au travail.

Ils ne tiennent pas toujours leurs engagements comme ils le devraient.

Ces coéquipiers peuvent se contenter de faire le minimum pour ne pas s’attirer d’ennui.

Le Facteur ADAPTABILITÉ

Adaptabilité

Le sous-facteur Adaptabilité réfère à la capacité de s'adapter lorsque survient un changement dans une situation.

Ces coéquipiers croient qu’un obstacle rencontré peut avoir des solutions très différentes.

Ils sont en mesure de percevoir et s’ajuster aux différentes situations

Ils aiment regarder les situations difficiles sous plusieurs angles. 


Incertitude

Ces coéquipiers ont une attitude de doute plus ou moins marqué à l’égard d’ajustements requis en cours de projet.

Pour accueillir les ajustements, ils doivent être convaincus de pouvoir maîtriser la situation. Le Sentiment d’Efficacité Personnelle (SEP) joue un rôle crucial dans leur posture de flexibilité et d’ouverture au changement.

 Rigidité

Ces coéquipiers peuvent se montrer inflexibles.

Les situations en constantes transformations risquent de les démotiver.

Ils deviennent embarrassés lorsque les autres prétendent qu'il y a plusieurs façons de gérer une situation difficile.

Leur zone de confort leur fait préférer les environnements connus et maîtrisés où ils ne commettraient pas d’erreurs.

Le Facteur SENS des AUTRES

Sens des Autres 

Fait référence à une valorisation des qualités relationnelles et de l’orientation vers les autres.

Ces coéquipiers sont convaincus d’obtenir de meilleurs résultats en collaborant avec les collègues.

Ils se sentent concernés par les difficultés rencontrées par les autres membres de l’équipe.

Ils font des efforts pour que le groupe reste soudé quand il y a des problèmes difficiles à régler.

Le piège à éviter est d’accorder une priorité excessive aux relations par rapport à la production.

Neutralité 

Fait en sorte que ces coéquipiers se soucient modérément des conséquences que leurs actes peuvent avoir sur les autres. 

Ils se disent qu’avec certaines personnes, il ne faut pas être trop tolérant.

Ils appliquent des demi-mesures pour connaître les gens avec qui ils travaillent.

Indifférence 

Fait en sorte que ces coéquipiers se soucient peu des conséquences que leurs actes peuvent avoir sur les autres. Ils sont en mode de froideur relationnelle et se démarquent souvent par une méfiance excessive.

Ils croient que ce n’est pas en travaillant en groupe que l’on réalise les meilleures performances

Ils peuvent rester muet dans des réunions où chacun est invité à donner son avis. Il peut y avoir des replis de leur part, des dérobades du genre: « Je n’ai pas d’avis sur ce sujet ».

Le Facteur ÉNERGIE

Énergie Élevée 

Il décrit des coéquipiers qui en général parviennent à surmonter les revers et à continuer à aller de l’avant quand il se produit des événements déstabilisants. Ils sont rapides à récupérer.

Ils ont tendance à percevoir les conditions difficiles comme maîtrisables. 

Ils peuvent éprouver des difficultés relationnelles avec ceux qui n’ont pas le même rythme qu’eux.

Ces coéquipiers trouvent peu productif de s’adapter aux rythmes des collègues car cela entraîne souvent un ralentissement de leurs propres rythmes selon leur point de vue.

Énergie Moyenne 

Ces coéquipiers peuvent être inconstants dans la durée de leur récupération selon leur degré d’exposition aux situations d’urgence. Ils peuvent même à l’occasion s’immobiliser. Leur temps de récupération est assujetti au fait que l’adversité est légère ou intense. 

Ils peuvent trouver difficile d’agir aussi vite que d’habitude lorsque soumis à trop de pression.

Énergie Faible

Ces coéquipiers sont lents à récupérer. Ils peuvent éprouver de la difficulté à se remettre d’une émotion négative après une perte, une contrariété, un échec ou un événement bouleversant.

 Cela se traduit par une difficulté à se mobiliser. Ces coéquipiers peuvent douter
de leur capacité à aborder des situations difficiles
et stressantes, à surmonter les difficultés.

Ils peuvent éprouver des difficultés à s’apaiser
et à se ressourcer.